« Je continue mon tour d’horizon des stratégies de management que Google a su mettre en place. Après avoir parlé de quelles manières 3 personnes dirigent cet empire, je voudrais aujourd’hui vous présenter comment les deux fondateurs de Google ont mis en place un système de peer reviews.
Ce système est moins connu que la célèbre liberté des 20% qui permet à chaque employé (non administratif) de conserver 20% de son temps de travail soit un jour par semaine pour développer son propre projet (j’en reparlerai lors d’un prochain billet). Nénamois, ce système de peer reviews a su s’imposer comme un concept gagnant pour la firme de Moutain View. Mais alors de quoi s’agit-il ?

Le peer reviews chez Google, kesako ?
Lorsqu’une équipe de Google a commencé à développer un projet, elle le présente pour validation à
des collègues d’autres départementsa lors que d’habitude, dans des entreprises traditionnelles, cette tâche est dévolue à la hiérarchie, au service marketing ou à un comité exécutif. Ce groupe de collègues, qui se réunit très régulièrement, prend la décision de sélectionner les nouveaux projets, d’interrompre les projets en cours ou de les poursuivre. Ces réunions sont rapides, intensives. Il parait que le vendredi après-midi en générale, Marissa Mayer et une cinquantaine d’ingénieurs se rencontrent. Pour ceux qui ne la connaitraient pas,  Marissa Mayer (Première femme ingénieur chez Google) dirige la stratégie de gestion des produits de recherche de Google : recherche sur le Web, recherche d’images, groupes, actualités, Froogle, barre d’outils Google, Google Desktop, Google Labs, etc.  Lors de ces réunions, elle parle vite, prend des notes à toute vitesse tandis que les ingénieurs se précipitent pour expliquer et défendre les idées nouvelles qu’ils ont postées sur un site Intranet. Au bout d’une heure de réunion, six, sept  et parfois huit nouvelles idées sont sélectionnées pour être poursuivies. Certaines deviendront de nouvelles fonctionnalités sur GCoogle, d’autres du code, de nouveaux algorithmes.

D’où vient ce concept ?
Cette méthode s’inspire librement du modèle académique. Avant de prendre une décision de publication, les revues scientifiques adressent les articles qui leur sont proposés à des experts reconnus du domaine auxquelles elles demandent un jugement qui est en général sans complaisance. Lorsque le comité de rédaction se réunit, ces experts confrontent leurs opinions et prennent une décision. Ici, on s’adresse à des pairs, des ingénieurs de haut niveau que l’on respecte pour leurs réalisations, leur connaissance du domaine. Leur opinion compte, et parce qu’elle compte, chacun fait des efforts pour mériter leur approbation.

Comment Google l’applique-t-il ?
Appliquée au monde de l’entreprise, cette méthode oriente les échanges sur le contenu: on parle de code, de programmation et de cela seulement. EI les meilleurs, les plus brillants dans ces échanges ne sont pas les plus élevé dans la hiérarchie, mais les plus savants, les plus compétents, ceux qui maitrisent le mieux le langage informatique, ceux qui savent le mieux lire une page de code, qui savent le mieux discerner ses faiblesses.

Plus qu’un modèle, une nouvelle hiérarchie
Ces peer reviews aident à la création d’une hiérarchie parallèle basée sur Ia performance technique et la réputation dont Eric Schmidt soulignait l’importance alors qu’il était encore à la tête de Novell : «Si vous ne voulez pas perdre vos geeks, disait-il dans une interview au magazine Fast Company en 1999, il faut trouver un moyen de leur offrir des promotions sans en faire des managers. La plupart d’entre eux feraient de mauvais cadres dirigeants, beaucoup seraient en fait des catastrophes. Mais il faut leur offrir des perspectives de carrière et des augmentations.  Créer une échelle technique est une première étape. Mais il est très important d’avoir d’autres sortes d’incitations, comme des prix, des actions et des récompenses non financières. Chez Novell, nous avons créé le titre d’ingénieur émérite. Pour devenir un ingénieur émérite, il faut être élu par pairs »

Cette logique de l’honneur  apporte une solution élégante au problème que rencontrent toutes les entreprises qui emploient beaucoup de main d’œuvre très qualifiée. Comment offrir des perspectives à des ingénieurs de haut niveau sans multiplier les positions de management qui les éloignent de ce qu’ils savent le mieux faire et qui multiplient les dirigeants en réduisant les équipes techniques ?

Plus que motivant, ce concept est aussi gage de qualité
Ce contrôle par les pairs est, également, un formidable vecteur de qualité. Il favorise  le développement de la normalisation et des méthodes de qualité. Les échanges répétés, les discussions approfondies entre collègues sur des programmes favorisent naturellement l’émergence d’un langage commun. Toute tentative de développer en dehors des standards maison est immédiatement bloquée : on ne s’y risque pas, sachant que l’on ne passera pas l’épreuve, car les pairs refuseront un programme qui ne respecte pas la langue que tous parlent. Or, l’un des risques majeurs que courent les entreprises de logiciels qui innovent beaucoup est, justement, le développement de tours de Babel, de produits (qui ne communiquent pas entre eux avec tout ce que cela suppose de coûts supplémentaires).  Propriétaires de leur programme, jaloux de leur connaissance, les auteurs deviennent vile indispensables : eux seuls peuvent le faire évoluer et l’entretenir en cas défaillance. D’où des difficultés lorsque l’on veut modifier des équipes, lorsque l’on veut se séparer d’un collaborateur ou, plus simplement, lorsque l’on veut négocier des
augmentations de salaires.

Ce système implique une communication sans faille
Les peer reviews incitent également à développer de la documentation technique. Qui n’est pas informaticien ne mesure pas l’importance de ce travail : il consiste à décrire ce que l’on a voulu faire, à accompagner le code de commentaires. Traditionnellement, les programmeurs boudent cette activité qui prend beaucoup de temps (moi le premier ^_^). Ils en renvoient l’écriture à plus tard, ce qui signifie souvent à jamais. L’obligation que l’on a, dans une peer review, de montrer l’algorithme ou les programmes que l’on a écrits à des collègues impose de préparer cette documentation en même temps qu’on écrit le code. Ce qui est vrai de la documentation l’est des tests et de tout le processus de contrôle qualité: il n’est plus confié à des spécialistes, dans le cadre d’une division traditionnelle du travail, mais pris en charge par la communauté de travail elle-même.

Une organisation des projets corrigés
L’utilisation des peer reviews présente un autre intérêt: elle modifie la structure et l’organisation de manière subtile: elle force à simplifier, à découper le projet en segments de petite taille. Jamais des pairs n’accepteront d’examiner un programme trop long, qui leur prendrait trop de temps et leur demanderait un investissement trop lourd. On observe, dans le monde de l’édition scientifique, que cette technique est bien plus utilisée pour les articles que pour les livres. Cela pour un motif tout simple : l’investissement en travail de la part des réviseurs est plus faible. Incitant à découper le programme en lots de petite taille, ce mécanisme d’évaluation permet de mieux suivre son développement et de l’interrompre plus tôt s’il apparaît que le programme n’est pas satisfaisant.
Ce modèle a donc de sérieux avantages en termes de qualité, d’échange entre spécialistes et de gestion des produits. Il est très motivant. En effet et à l’inverse, ne plus être invité à participer à ces réunions est vécu comme l’annonce d’un prochain licenciement L . Ce système n’est cependant pas sans défaut, Il prend beaucoup de temps et d’énergie. Et il n’est pas à l’abri de dérives. Le système de Google se distingue du système en place dans le monde universitaire sur deux points  clefs : d’une part, il n’est pas anonyme et d’autre part,  les réviseurs, ces experts auxquels on confie l’évaluation des projets, se connaissent, travaillent souvent ensemble. Ce qui pourrait perturber les évaluations de chacun et empêcher des jugements complètement objectifs et impartiaux. « 

Article adapté d’un chapitre de : Une Révolution du Management : le modèle Google, MM2 Editions, 2006.

« L’empire Google qui capitalise- je vous le rappelle – près de 160 milliards de dollars a su devenir en 8ans d’existence un leader mondial des moteurs de recherche sur Internet. Néanmoins et même si on connaît Google essentiellement pour son moteur de recherche, l’entreprise fondée en 1998 a su construire tout une économie et une profitabilité hors pair. A travers son service de gestion d’annonces (Adwords) et sa régie de publicité (Adsense), la firme de Moutain View a réussi un créé un modèle économique encore unique basé sur la gratuité et l’excellence de son moteur de recherche. En proposant une qualité de service toujours meilleure, Google a su fidéliser les internautes et ainsi crée une écosphère à la rentabilité hors norme avec la particularité de fournir au plus grand nombre de ses utilisateurs un service Gratuit !

Pour arriver à ce que l’on connait aujourd’hui de leur réussite, les deux fondateurs de Google, Larry Page et Sergey Brin, ont déstabilisé toutes les normes de management, de gestion et de direction depuis la création de leur entreprise. Ces choix toujours plus inhabituels et très souvent critiqués ont pourtant fait mouche presque à chaque fois en prenant de cours les meilleurs analystes économiques.
Revenons sur les particularités  de ce management et tentons de dégager comment trois personnes dirigent l’empire Google…

Tout  d’abord, il est bon de savoir qu’il n’y a pas qu’une seule personne à la tête de Google, ni même Larry Page et Sergey Brin mais bel et bien trois personnes : Eric Schmidt, Larry Page et Sergey Brin. Pourtant, jamais, au grand jamais un spécialiste du management ne leur aurait recommandé de mettre au sommet de leur organisation une structure tricéphale tant elles ont mauvaise réputation depuis longtemps. Qui ne se souvient du désastre que furent les triumvirats de l’Antiquité romaine ? C’est bien pourtant ce qu’ont fait  Larry Page et Sergey Brin lorsqu’ils ont recruté Eric Schmidt, un spécialiste du management, à la demande de leurs investisseurs. Plutôt que de lui donner tous les pouvoirs, de lui confier la gestion et de se réserver la technologie ou la vision, comme cela se produit dans tant de start-up, ils ont créé une direction à trois têtes. Tous les témoignages concordent: cette structure fortement contre-indiquée a joué à plusieurs reprises un rôle déterminant et positif et c’est sur ce point assez insolite que j’aimerais que l’on s’attarde un instant. Son efficacité paradoxale tient pour beaucoup, sans doute, à sa capacité à mettre un frein au développement excessif des egos de dirigeants qui ont très bien réussi. Le narcissisme est l’un des défauts mignons des chefs d’entreprise, surtout de ceux qui, partis de zéro, créent de véritables empires. On peut imaginer, en revanche, que  dans une structure tricéphale, celui qui est tenté de se prendre pour Dieu est vite rappelé à l’ordre par ses collègues !!!

Cette structure permet également de revenir plus rapidement sur une erreur. Un homme seul à la tête d’une entreprise hésite toujours à corriger les décisions qu’il a prises même s’il apparaît qu’elles étaient malheureuses. Il est toujours difficile d’avouer que l’on s’est trompé. En diluant les responsabilités (on ne sait jamais qui a vraiment pris la décision contestée), le triumvirat facilite les marches arrières.

Autre facteur de taille, cette configuration multiplie les points de vue, les visions et rassure investisseurs et clients qui ont le sentiment d’avoir, au sommet de l’entreprise, un responsable qui comprend et partage leurs préoccupations. Les actionnaires de Google attendent d’Eric Schmidt qu’il défende leurs intérêts, tandis que les utilisateurs mettent leur confiance dans la capacité de Larry Page et Sergey Brin à résister aux pressions des marchés.

Enfin, elle modifie les rapports de force au sommet de l’entreprise : une direction à trois têtes résiste mieux aux pressions qu’un homme seul. En acceptant ce dispositif de contrôle mutuel, Larry Page, Sergey Brin et Eric Schmidt se sont libérés de celles que les marchés et les experts exercent sur les directions générales dans la plupart des grandes entreprises.  Aussi paradoxal que cela puisse paraître, en acceptant de se plier à ce contrôle mutuel, les trois hommes ont gagné en liberté et desserré toutes ces contraintes qui brident les dirigeants des entreprises d’une certaine taille et les mettent sous le contrôle de leurs propriétaires, collaborateurs et conseillers. Ils ont gagné en liberté ! De cette liberté dont ils avaient besoin pour construire une entreprise qui n’hésite pas à violer les règles classiques du management…

Un tel scénario serait-il réutilisable dans un autre cadre ? Rien n’est moins sûr… En effet, les structures bi ou tricéphales historiques, les triumvirats de l’Antiquité avaient échoué parce que conçus pour éviter des guerres de succession. Chacun des acteurs conservait l’ambition de devenir numéro 1 ! Celles que l’on met en place dans les entreprises modernes, à l’occasion des fusions, rapprochements… souffrent du même défaut. Il y en a toujours un et souvent deux qui espèrent tôt ou tard prendre les reines de l’entreprise.  Si cette structure s’est révélée efficace chez Google, c’est qu’elle s’est développée dans des conditions très particulières rarement réunies. Tout d’abord, la légitimité de chacun des trois hommes à occuper le poste de direction (les deux premiers sont fondateurs de l’entreprise, le troisième a dirigé d’autres grandes entreprises auparavant) ; ensuite, une culture commune : les trois dirigeants de Google sont ingénieurs de formation. Tous trois apprécient également la rigueur des raisonnements mathématiques,
ont la même confiance dans la technologie et la m&
ecirc;me attitude à l’égard de l’argent (ils sont heureux d’en gagner beaucoup et n’en ont pas honte, mais ils ne sont pas obsédés par l’idée de faire fortune et de toutes façons c’est déjà fait ! ^_^) ; enfin la répartition des rôles est bien définie : de par son expérience de manager, Schmidt est plus attentif aux questions de gestion, Brin aux questions éthiques et Page porte une attention toute particulière à l’organisation sociale de l’espace.

Le cas de Google semble donc bien unique mais c’est également aussi surement pour ces méthodes qu’il a connu tant de réussite tout au long de son évolution. Mathématicien de formation, les deux fondateurs sont en tout cas des managers talentueux qui contrairement a beaucoup ne dirigent pas au feeling mais aux chiffres… « 

N.B. : Le sujet de Google est passionnant et me passionne vous l’aurez compris… si des billets de ce genre vous plaisent je pourrais en reparler en abordant d’autres aspects comme la culture d’entreprise, la politique de recrutement, etc.… à vous de me dire…

Article adapté d’un chapitre de : Une Révolution du Management : le modèle Google, MM2 Editions, 2006.